제품 라인 폐지 결정 — 회피가능원가 vs 매출 감소

제품 라인 폐지 결정이란?

적자 또는 수익성 낮은 제품 라인을 폐지할지 결정하는 의사결정. 회피가능원가와 매출 손실을 비교 분석. 신입 회계 담당자는 배부 원가 ≠ 회피가능원가라는 점을 정확히 알아야 해요.

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핵심 분석 원칙

[라인 폐지 결정 공식]
폐지 시 영향 = 회피가능원가 절감 - 매출 손실(공헌이익)

> 0: 폐지 ✅
< 0: 유지 ✅

배부된 본사 관리비 등 회피 불가능 원가는 폐지 후에도 존재.

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단계별 처리 절차

1단계: 폐지 검토 라인 분석

예시 — ㈜예시상사 3개 제품 라인

→ C 라인 영업이익 0 → 폐지 검토.

2단계: 회피가능원가 분석

C 라인 폐지 시 회피되는 원가:

• 변동원가 1,500만: 100% 회피
• 직접 고정원가 300만: 회피 가능 (전용 임차료·전용 인력)
• 본사 관리비 200만 (배부): 회피 불가능 (본사 존재)

회피가능 총원가: 1,500 + 300 = 1,800만

3단계: 매출 손실 분석

• C 라인 매출 손실: 2,000만
• 단 매출 감소 = 공헌이익 손실 1,500만 (변동원가는 같이 사라짐)
• 직접 고정원가 절감 300만 추가

4단계: 증분 분석

C 라인 폐지 영향:

• 매출 감소: -2,000만
• 변동원가 감소: +1,500만
• 공헌이익 감소: -500만
• 직접 고정원가 감소: +300만
• 본사 관리비: 변화 없음
• 순 영향: -500 + 300 = -200만 (악화)

→ C 라인 유지 ✅

C 라인은 영업이익 0으로 보이지만, 본사 관리비 200만 회피 불가 → 폐지 시 200만 손실.

5단계: 본사 관리비 재배부 영향

C 폐지 후 본사 관리비 200만 → A·B에 재배부:

• A: +125만 → 영업이익 875만
• B: +75만 → 영업이익 425만
• 총 영업이익: 875 + 425 = 1,300만

C 유지 시 총: 1,500만 C 폐지 시 총: 1,300만 → C 유지가 200만 유리 ✓

6단계: 정성적 요인 검토

유지 유리:

• 제품 다양성 (브랜드)
• 기존 고객 유지
• 직원 고용 보장
• 시장 점유율

폐지 유리:

• 자원(공간·인력) 다른 제품에 집중
• 관리 단순화
• 새 사업 진출 기회

7단계: 라인 폐지 대안

전면 폐지 외 대안:

• (1) 가격 인상 → 공헌이익 ↑
• (2) 변동원가 절감 → 공헌이익 ↑
• (3) 마케팅 강화 → 매출 ↑
• (4) 외주 전환 → 고정원가 ↓
• (5) 단계적 축소 → 점진적 폐지

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자주 묻는 질문 (FAQ)

Q1. 영업이익이 0이면 무조건 폐지?

❌. 회피 불가능 원가가 큰 비중이면 폐지 시 오히려 손실 ↑.

Q2. 본사 관리비 배부 기준이 적정한가요?

배부 기준 (매출·인원·면적) 적정성 검토. 부정확한 배부 → 라인 평가 왜곡.

Q3. 라인 폐지 후 직원 처리?

• 타 라인 재배치
• 외부 전환 지원
• 명예 퇴직 보상
• 법적 절차 준수 (근로기준법)

Q4. 폐지 결정 후 재진입 가능?

가능하나 비용 大. 다시 진입 시 시장·고객·인력 재구축 필요.

Q5. 적자 라인이 신제품 시너지 효과 있으면?

유지 유리. 적자라도 다른 제품 매출 견인 시 종합 평가.

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자주 하는 실수

• 배부 원가 = 회피가능 가정: 본사 관리비는 폐지 후에도 발생.
• 단기 영업이익만 보고 폐지: 회피가능원가 분석 누락.
• 정성적 요인 무시: 브랜드·고객·직원 영향.
• 대안 미검토: 폐지 전 가격 인상·원가 절감 검토.
• 매몰원가 고려: 과거 투자 회수 위해 유지 → 잘못.

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실무 체크리스트

• 라인별 손익을 직접·간접 원가로 구분 표시했나요?
• 회피가능·불가능 원가를 정확히 구분했나요?
• 폐지 시 매출 손실 = 공헌이익 손실로 계산했나요?
• 본사 배부 관리비는 회피 불가능으로 처리했나요?
• 폐지 외 대안(가격·원가 절감)을 검토했나요?
• 정성적 요인(브랜드·고객·직원)을 평가했나요?
• 폐지 결정 시 직원·고객 처리 계획을 수립했나요?

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